Даследчыкі: штучны інтэлект пашырае разрыў паміж «зоркамі» і астатнімі

Існуе меркаванне, што штучны інтэлект (ШІ) зраўнае шанцы паміж супрацоўнікамі, даючы кожнаму інструменты, каб працаваць на ўзроўні найлепшых. Аднак даследаванне дацэнта Школы менеджменту Тэхаскага ўніверсітэта Мэцью Кола (Matthew Call), пра якое ён расказаў на старонках The Wall Street Journal, паказваюць, што гэтая агульнапрынятая думка памылковая. Наадварот, менавіта «зоркі» атрымліваюць найбольшую выгаду ад ШІ, і прорва паміж найлепшымі і ненайлепшымі кадрамі расце.

Для кампаній гэта праблема. Такі разрыў можа выклікаць напружанасць у калектыве, падрываць камандны дух і, у выніку, шкодзіць сумеснай працы, якая з'яўляецца рухавіком поспеху.

Чаму досвед узмацняе перавагі ад ШІ?

Даследчык прапануе разгледзець тыповую арганізацыю. Калі там з'яўляецца новы інструмент (пашыраныя функцыі Excel, складаныя сістэмы кіравання ўзаемаадносінамі з кліентамі або магутныя аналітычныя платформы), які абяцае зрабіць усіх больш прадукцыйнымі, менавіта «зоркі» першымі прасякаюць яго дэталі, знаходзяць схаваныя магчымасці і крэатыўныя спосабы прымянення. У той жа час звычайныя супрацоўнікі, як правіла, абмяжоўваюцца базавымі функцыямі.

Паводле Кола, з ШІ атрымліваецца тое самае, але яшчэ выяўней. «Зоркі» выкарыстоўваюць сваю глыбокую прафесійную экспертызу, каб атрымаць ад сістэм ШІ прынцыпова больш карысці і, што важна, заўважыць больш памылак, чым звычайныя выканаўцы.

У якасці прыкладу Кол прыводзіць вобраз «зорнага» кансультанта. Такі спецыяліст не будзе прасіць ШІ проста «прааналізаваць рынак». Дзякуючы свайму досведу ён задасць больш дакладныя і мэтанакіраваныя пытанні пра дынаміку канкурэнцыі, рэгуляванне і бар'еры. Глыбокая экспертыза дазваляе яму ўдакладняць запыты і не прымаць першы ж вынік, а выпытаць у ШІ чым больш. Гэта вядзе да больш дакладных і карысных рашэнняў.

Акрамя таго, даследаванні, на якія спасылаецца аўтар, паказваюць, што супрацоўнікі з большай экспертнасцю значна лепш распазнаюць, калі рэкамендацыі ШІ слушныя, а калі — памылковыя.

У «зорак» ёсць яшчэ адна перавага: яны ў цэлым працуюць больш сістэматычна, яны больш арганізаваныя і ўдумлівыя адносна таго, як падысці да выканання задач у параўнанні са звычайным работнікам.

Даследаванні пацвярджаюць, што менавіта такія арганізаваныя людзі атрымліваюць значна лепшыя вынікі ад інструментаў ШІ, яны найлепш рэагуюць на выразныя і структураваныя запыты.

Дадатковы бонус

Стаўленне кіраўніцтва, як адзначае Кол, толькі ўзмацняе гэтыя перавагі. Рэпутацыя і статус даюць «зоркам» аўтаномію для эксперыментаў. Пакуль звычайныя супрацоўнікі чакаюць афіцыйных інструкцый, баючыся памыліцца, «зоркі» ўжо тэстуюць межы тэхналогіі і ствараюць персаналізаваныя працоўныя працэсы. Калі іх эксперымент пойдзе не так, ім, хутчэй за ўсё, гэта даруюць.

Акрамя таго, узнікае пытанне прызнання заслуг. Даследчык звяртае ўвагу, што людзі з высокім статусам традыцыйна атрымліваюць непрапарцыйна вялікае прызнанне. Гэта значыць, што калі дапамога ШІ незаўважная, працу «зоркі» палічаць доказам яе геніяльнасці.

Калі ж выключны вынік пакажа звычайны супрацоўнік, многія падумаюць, што ўсю працу зрабіў ШІ. На думку Кола, гэта стварае заганнае кола, у якім звычайныя супрацоўнікі пазбаўляюцца прызнання, нават калі паспяхова выкарыстоўваюць новыя тэхналогіі.

Як зраўнаць шанцы

Каб не даць ШІ ператварыць «зорак» у небажыхароў, Мэцью Кол прапануе кампаніям тры стратэгіі.

Па-першае, ён раіць заахвочваць усіх эксперыментаваць з ШІ. Разумныя кіраўнікі павінны стварыць «пясочніцы», дзе супрацоўнікі змогуць тэставаць інструменты без страху памыліцца, і ўкараніць праграмы ўзаемнага навучання, якія аб'ядноўваюць звычайных выканаўцаў з тымі, хто першым асвоіў тэхналогію.

Што яшчэ важней, яны павінны інвеставаць у навучанне ШІ-пісьменнасці, якая выходзіць за рамкі базавага выкарыстання інструментаў і ўключае ў сябе працу з запытамі (промпт-інжынірынг), ацэнку вынікаў і стратэгічнае дэлегаванне задач. Мэта не ў тым, каб ліквідаваць перавагу «зорак» у экспертызе, а ў тым, каб навучыць навыкам, якія можна засвоіць і якія могуць зраўнаць шанцы.

Па-другое, неабходна распаўсюджваць, мультыплікаваць веды. Замест таго, каб дазваляць «зоркам» хаваць свае адкрыцці, кампаніі павінны зрабіць абмен ведамі стандартнай практыкай. Калі адзін супрацоўнік знаходзіць эфектыўны працоўны працэс з ШІ, яго трэба зафіксаваць і зрабіць даступным для ўсёй каманды.

І, нарэшце, Кол заклікае перапрацаваць сістэмы ацэнкі, каб улічваць працу, дапоўненую ШІ. Кампаніі павінны распрацаваць крытэрыі, якія справядліва ацэньваюць працу з дапамогай ШІ незалежна ад цяперашняга статуса выканаўцы. І яны павінны навучаць кіраўнікоў распазнаваць, калі прадузятасць можа скажаць іх ацэнку прадукцыйнасці супрацоўніка. Варта разгледзець магчымасць укаранення практык «празрыстасці ШІ», калі каманды дзеляцца тым, як яны выкарыстоўваюць інструменты ШІ, робячы яго дапамогу бачнай, а не схаванай.

Без гэтых сістэмных змен, папярэджвае даследчык, ШІ рызыкуе стварыць двухузроўневую працоўную сілу, дзе невялікая група адрываецца па якасці сваёй працы, а астатнія ўсё больш адстаюць.

• 4
• 1
• 1
• 2
• 1
• 1
• 1
• 0