Якая адна рыса робіць менеджара выдатным? Адказ вас здзівіць

Гэта не проста тэорыя, а выснова з маштабнага даследавання. Пра гэта на старонках The Wall Street Journal піша Вірджынія Міні (Virginia Minni), дацэнтка эканомікі Бізнес-школы Бута Чыкагскага ўніверсітэта. Яе высновы грунтуюцца на 10‑гадовым аналізе працы вялікай транснацыянальнай кампаніі, які ахапіў 200 000 супрацоўнікаў і 30 000 менеджараў у 100 краінах свету. І аказалася, што найлепшых кіраўнікоў адрозніваў ад калег не нейкі сакрэтны метад матывацыі, а менавіта ўменне пераразмяркоўваць людзей на правільныя ролі або дапамагаць ім самім зрабіць гэты крок.

Такія змены былі карысныя для ўсіх. Супрацоўнікі станавіліся больш прадукцыйнымі і пачыналі больш зарабляць на новых пасадах, а станоўчы эфект для кампаніі і саміх работнікаў захоўваўся гадамі.

Пошук талентаў сярод кіраўнікоў

Каб зразумець, хто з менеджараў найлепшы, аўтарка аналізавала, як хутка яны атрымлівалі павышэнне ў параўнанні са сваімі калегамі. Звычайна хуткі кар'ерны рост непасрэдна звязаны з іншымі паказчыкамі поспеху: павелічэннем заробку і высокімі ацэнкамі працы па метадзе «360 градусаў» (гэта калі ацэнку даюць не толькі кіраўнікі, але і калегі з падначаленымі). У выніку каля 25% усіх менеджараў былі аднесены да катэгорыі найлепшых.

Далей Вірджынія Міні прааналізавала, як паводзілі сябе дзве групы кіраўнікоў падчас ратацый — практыкі, калі менеджары рэгулярна, звычайна кожныя два гады, пераходзяць у новыя каманды.

Каб гэта патлумачыць, яна просіць уявіць дзве аднолькавыя каманды са звычайнымі кіраўнікамі. Пасля ратацыі ў адну з іх прыходзіць топ-менеджар, а ў другую — іншы, менш эфектыўны кіраўнік. Паколькі каманды ва ўсім астатнім ідэнтычныя, любая розніца ў выніках будзе залежаць менавіта ад стылю працы новага менеджара.

І вынікі ўразілі. Па-першае, супрацоўнікі, якія працавалі пад кіраўніцтвам топ-менеджара, мелі на 40% больш шанцаў здзейсніць гарызантальны пераход у іншы аддзел на працягу сямі гадоў. І гэта былі не проста фармальныя змены: яны часта прадугледжвалі кардынальныя перамены, напрыклад, пераход на абсалютна новую ролю ў кампаніі.

Але справа не толькі ў тым, што людзі часцей мянялі працу. Галоўнае — што гэтыя змены рабілі іх значна больш паспяховымі.

Супрацоўнікі, якія перайшлі на новую пасаду пад кіраўніцтвам топ-менеджара, сталі значна больш прадукцыйнымі і высокааплатнымі. На працягу сямі гадоў іх заробак быў у сярэднім на 13% вышэйшы, а паказчыкі эфектыўнасці (напрыклад, аб'ём продажаў на чалавека) — на 16% вышэйшыя, чым у калег з менш эфектыўнымі кіраўнікамі.

Ці можна ўсю заслугу прыпісваць менеджару? Аналіз паказвае, што сам факт змены працы тлумачыў каля 64% росту заробку. І, як вынікае з даследавання, менавіта топ-менеджар быў тым каталізатарам, які ў першую чаргу і падштурхоўваў людзей да гэтых змен.

Не проста матыватар ці настаўнік

Яшчэ больш важным з'яўляецца тое, што эфект ад працы з топ-менеджарам быў доўгатэрміновым. Калі б выбітны кіраўнік быў проста добрым коўчам або матыватарам, поспехі супрацоўнікаў знікалі б неўзабаве пасля яго сыходу з каманды. Аднак даследаванне паказала, што мабільнасць і заробкі работнікаў працягвалі стабільна расці нават пасля таго, як менеджар пераходзіў на іншую пазіцыю.

Аналагічна, калі б ён быў проста добрым настаўнікам, яго падначаленыя паляпшалі б вынікі на сваіх цяперашніх пасадах. Але на практыцы яны не проста станавіліся лепшымі ў сваёй справе — яны пераходзілі на зусім іншыя ролі і там дасягалі поспеху.

Як яны гэта рабілі: прамое дзеянне і штуршок

У некаторых выпадках топ-менеджары самі пераводзілі людзей на новыя пазіцыі. Але часцей яны натхнялі, падштурхоўвалі супрацоўнікаў шукаць новыя ролі самастойна. Напрыклад, іх падначаленыя на 50% часцей бралі на сябе кароткатэрміновыя праекты па-за межамі сваёй асноўнай каманды і 9,7% часцей, чым іншыя работнікі, запаўнялі профіль на ўнутранай платформе па падборы вакансій.

Відавочна, што такія кіраўнікі валодалі ўменнем бачыць схаваныя таленты і памкненні сваіх людзей і накіроўваць іх на больш прыдатныя ролі.

Гэта пацвярджаецца і канкрэтнымі данымі: топ-менеджары надавалі на 19% больш часу сустрэчам сам-насам са сваімі супрацоўнікамі. Больш за тое, падчас інтэрв'ю самі работнікі апісвалі добрых кіраўнікоў як ментараў, якія дапамагалі ім развіваць кар'еру праз структураваную зваротную сувязь, гэта значыць — гаворачы з імі, удумваючыся ў іх пытанні і сумневы, рэфлексуючы разам, і стваралі магчымасці, што адпавядалі іх навыкам і жаданням.

Напрыклад, адзін з работнікаў распавёў, як менеджар заўважыў яго цікавасць да графічнага дызайну падчас звычайнай прэзентацыі. Кіраўнік даручыў яму ўзначаліць распрацоўку дызайну для новай кампаніі.

У іншым выпадку, калі супрацоўніца выказала жаданне вывучыць лічбавы маркетынг, менеджар арганізаваў для яе стажыроўку ў адпаведным аддзеле, што ў выніку дазволіла ёй перайсці на новую, больш адпаведную для яе пасаду.

Якія высновы для бізнэсу?

Зыходзячы з гэтых вынікаў, высновы для кампаній відавочныя. Кіраўнікі павінны ацэньваць і ўзнагароджваць менеджараў не толькі за вынікі іх каманды, але і за развіццё талентаў праз разумныя перамяшчэнні.

Пошук унікальных здольнасцей і падбор правільных роляў для людзей не павінен быць выключна задачай аддзела кадраў — гэта прамая адказнасць менеджара. Кампаніям таксама варта заахвочваць гнуткасць, спрашчаючы працэдуры ратацыі і часовых пераходаў з аддзела ў аддзел.

Аўтар падсумоўвае: ставіць супрацоўнікаў на правільнае месца — гэта тое, што топ-менеджары робяць лепш за ўсё. І кампаніі павінны гэта ўсвядоміць і выкарыстоўваць напоўніцу.

• 9
• 0
• 2
• 0
• 0
• 0
• 0
• 0